工作任务布置和安排工作任务完成情况怎么写( 二 ) _生活百科

但，实际上，他的大脑黑盒子分析了专业能力的广度、难度和深度。
（1）专业能力的广度：
比如培训与发展的专业领域，包括培训需求调查与培训产品设计、内部培训师招募与培养、课程设计与开发、培训课程讲授、学习项目设计与实施、线上学习平台运营与微课开发、人员晋升评价与运营、能力素质模型建设与应用、管理技能和领导力的培训和发展、培训组织与实施、培训体系设计与搭建、培训制度设计等模块。一个培训专员，往往只可能掌握其中1-2个模块，并能独立工作，但不一定有被评价为成功或有成效的实践；而一位培训经理，往往掌握或精通在本专业领域所有或大部分模块，并有一次或多次的成功实践（如笔者）。
（2）专业能力的难度：
比如在培训领域，管理技能与领导力培养模块的难度，就被认为比培训组织与实施要高。管理技能与领导力培养的成功执行，需要学习更复杂的知识、技能，面对模糊、概念性、无确定性的问题，并进行项目性、系统性的规划；同时，取得成功实践的难度也要更大。学习并训练到一定能力水准的时间也需要更久，比如，掌握培训组织与实施的能力，可能需要2个月；但是掌握管理技能培养的能力，可能两年的学习和实践都不止。人掌握能难专业能力的员工，我们往往认为他能力更强。
（3）专业能力的深度：

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学习金字塔-图片来自百度搜索
来自于OD的发源地—MIT勒温教授所发起的美国NTL的研究成果——学习金字塔，阐述了通过更高刺激度的主动学习，能够带来更高的学习内容留存率。其实，这个模型反过来，也是人在某项能力上的深度，比如，实践就对应独立执行，而教授他人就对应着指导他人工作。一个人能够在某个任务上独立工作，他的能力就比只能在这个任务上演示的人要高。学习的深度，也是人对某一能力掌握的深度，也是能力发展的过程。

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笔者使用的能力深度阶梯
比如，一个培训员工刚开始往往只是了解运营的流程和标准，需要在经理的指导下开展教室布置等工作；第二阶段，随着学习和尝试，培训专业掌握了培训运营的流程，可以独立承担培训运营的工作任务，但是结果往往还达不到成功的标准，很可能就是现场照片拍的歪了，或者，支持讲师不及时；第三阶段，随着不断地尝试，得到经理的反馈和辅导，很多细节上得到了注意，独立运营培训可以达到很高的标准，我们可以称这个是成功实践了；第四阶段，经过多次成功实践，这个培训专员甚至明白了为什么要签到？为什么要拍照？，除了实践之外，也理解了很多背后的原理和诉求。第五阶段，经理觉得培训专员能力很强了，让他编写部门培训运营流程、标准，或者指导新加入的同事开展培训运营工作。

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笔者撰写的培训经理、专员在广度、难度、深度上的区别
所以，更高阶职级的岗位，笔者认为需要具备本专业领域中更广泛、更难的知识、技能，且专业能力的深度也需要更高。一名该专业领域的骨干员工，就需要具备该专业领域绝大部分的知识、技能，并在难度较高的能力模块上有成功实践，甚至多次成功实践的经历。
4. HR实践中的指导意义
（1）招聘：
招聘中要重视JD的撰写，一定不能抄JD，要花时间与业务部门，按照岗位职责，拆解工作任务，然后，分析岗位任职要求，明确定义出专业能力的范围。还需特别明确对工作绩效影响较大的关键能力，这些往往难度高，同时要求能力深度也高，需要在面试中通过STAR法对过往的成功实践经历进行重点考察；同时，一定要根据工作分析结果，设计好结构化面试，确保甄选过程中没有出现能力的偏差和缺失。避免招到骗子、棍子和混子，后患无穷。
（2）管理：
作为团队的管理者，也是下属成长的第一责任人。首先，要搞清楚本专业领域的能力是什么？有哪些？。其次，要理解人专业能力发展的规律，从单模块到多模块的广度发展，或者从简单模块到高难度模块的难度发展，还有从指导下-到独立工作-再到指导他人的深度发展。建议先在单一模块上发展深度，当员工达到成功实践的深度后，有机会可以让其在该模块指导他人，并同时为其安排更高难度的工作任务。每位管理者要对下属的能力有清晰认知，同时，要喂给他们发展的路径，帮助他们成长，也是解放自己的生产力，提高自己的管理杠杆。