网易做业务也会内部赛马，每个团队或者带头人，必须自己搞明白自己究竟在干什么，光靠执行能力强在网易是活不下来的 。所以在网易内部，Leader需要承受比较大的压力，得到的历练也会更多 。丁磊经常会说“网易是一家投资公司”，意思是网易是他提供资源、大家自己干活、他帮助大家把事情做成的这么一个组织 。
网易系创业者有很多，有道也是一样，除了老虎证券还有小猿的CTO郭常圳，他也是有道的，现在把斑马英语做的也很不错 。网易和有道都是比较典型的事业部制公司，比较像早期GE模式，高层整体上综合能力比较强 。有道发展到今天13年，在管理层的构成上，元老和新人一半一半，比如精品课的负责人就是我们自己培养的，同时也有外部招聘的，比如前外研社副社长何皓瑜，过来负责我们的有道少儿英语 。
36氪：有道在成人领域里提出了“名师工作室”模式，实践下来，您觉得这个模式可行吗？
周枫：这个计划最早是面向个体的老师，当时我们希望找到领域专家、聚焦高品质的内容和体验的创新，同时也去在探索有道与名师之间可持续的利益分配机制 。现在这个团队已经演化成两部分，一部分成为有道的战略投资部，一部分研究我们的师资培训和名师分配体系 。
教育是一个很多元的领域，用户需求本来就是多种多样且不断变化的，跟共享单车这样单一的业务模式还不太一样 。我们肯定希望能找到正在上升、并且很大的一种用户需求，总有一些人比我们先看到这些需求，总有更创新的人才我们内部不具备，所以我们会开始做一些投资并购 。比如我自己最近就在看一个围棋项目，我想有道整个团队应该都没有人知道围棋应该怎么做，我们需要一些外部视角 。
另一方面，我们跟名师的合作经历了一个由粗犷到精细化的过程 。刚开始就是最简单的营收分成，后续我们不断调整和优化分成机制，现在主要是以团队为单位进行内部激励，这套激励体系借鉴了网易游戏的一整套非常成熟的激励机制和结果考核 。很多人会问，网易游戏的很多制作师Title做到那么大，人跑了怎么办？但实际上网易游戏形成了一整套比较好的利益分享机制 。
借鉴到有道名师上，我们正在打磨一套从名师到制作人的上升培养机制，这种工作室的方式也已经从最初的四六级考研复制到K12领域，比如有道的初中物理、小学数学 。对于名师的选择上，在我们这个环境下能够生存和适应的名师，整体上是创业型的，能力要相对综合，自己要有long-term的眼光，完完全全计算自己眼前能挣多少钱，也不是我们想要的 。
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36氪：有道在教育这条路上走过的最大弯路是什么？相比于其他互联网公司做教育，您觉得有道为什么能走到今天 。
周枫：整体上我们觉得这一路走来还是非常曲折的，包括关掉搜索、把平台模式全部停掉、后来的团队整合，包括现在我觉得有道的运营和执行能力还要加强，包括我们一直在想办法营造一个激励内容人才生存和发展的环境，希望通过好的机制，把内部成功的项目给筛选和孵化出来，等等 。
如果说相比于其他互联网公司，有道做的好像还不错，我们自己总结大概有以下几点：
1、公司的基因比较擅长做适合年轻人的互联网产品，包括学习型产品 。并且我们在这个方向上坚持做了很多年，比较懂这批在线教育用户的需求，其他互联网公司可能没有在这里特别多的花功夫 。
2、我们从很早就发现“品质”对于这波用户的重要性，所以很早就做自营，其他公司大多都在做平台，这一点我们五年前就想的比较清楚，你可以去看我五年前的采访，当时确实就是这么想的 。我们想做的是重度产品，这个逻辑很像网易做游戏的思路 。游戏本质上就是一款重度内容产品，一个游戏可以玩很长时间、用户粘性很高、会在一款游戏产品里消耗很多钱，我们想做的就是这样的教育产品，网易游戏内容生产能力我相信是被公认的 。
3、网易本身一家消费型的公司，做自营、做品牌，对消费的理解相对比较深 。我们注重体验，注重怎么把技术、内容和整个供应链相结合，这跟做教育的底层逻辑是相通的 。
互联网公司整体上是中国最懂用户的一批公司，对用户需求最敏感、反应和迭代速度也最快 。所以互联网公司做教育，肯定首先要发挥自己在这方面的优势 。但互联网公司在做重内容和服务方面，可能下的功夫还不够，或者说不是那么有耐心 。
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